Vrijdag, 16.40 uur. Een journalist belt over een incident waar je directie nog niets van weet. Om 17.15 uur staat het online. Om 18.00 uur bellen er drie redacties. Wat je in dat eerste uur doet, bepaalt hoe hard de storm gaat waaien.
Een mediastorm is meer dan een kritisch artikel. Het nieuws gaat razendsnel rond, social media gooien er een schep bovenop en redacties volgen elkaar. Binnen een paar uur gaat het niet meer alleen over wat er gebeurd is, maar ook over hoe jouw organisatie ermee omgaat.
Daar kun je gelukkig zelf nog invloed op uitoefenen. Een mediastorm kun je niet altijd voorkomen, maar met een goede aanpak wel beperken. Deze vijf stappen helpen je daarbij.
1. Wees er als eerste bij
Bij slecht nieuws is de eerste reflex vaak: afwachten. Misschien waait het over. Misschien pikt niemand het op. Die gok kan verkeerd uitpakken. Brengt een journalist het verhaal, dan bepaalt de redactie de eerste invalshoek, de toon en wie er aan het woord komt. Jij kunt alleen nog reageren.
In de crisiscommunicatie heet het alternatief ‘stealing thunder’: je brengt het slechte nieuws zelf naar buiten, voordat een ander dat doet. Dat voelt tegennatuurlijk, maar onderzoek laat zien dat organisaties die zelf als eerste over hun crisis communiceren, als geloofwaardiger kunnen worden beoordeeld dan wanneer het nieuws via een andere partij bekend wordt.
Er zit wel een kanttekening aan. In een experiment met 273 Nederlandse deelnemers leverde zelf naar buiten treden meer vertrouwen op voor organisaties met een goede reputatie dan voor organisaties met een slechte. Wie bekendstaat als gesloten, wint dat vertrouwen niet terug met één open bericht. Een goede reputatie blijkt vooral op crisismomenten van waarde.
Concreet betekent dit: weet je dat er iets naar buiten gaat komen, wacht dan niet automatisch op het telefoontje van de journalist. Vertel wat je weet, ook als dat nog niet alles is. En zeg erbij wanneer er meer informatie komt. Houd je daar vervolgens ook aan, want een gemiste toezegging kan zomaar het volgende nieuws worden.
2. Kies betrokkenheid boven verdediging
Onder druk schieten organisaties vaak in de verdediging. Er komt een zorgvuldig geformuleerde verklaring, nagekeken door juristen, waarin vooral staat wat er niet is gebeurd. Of er komt helemaal niets. Begrijpelijk misschien, maar bij het publiek kan daardoor de indruk ontstaan dat de organisatie vooral met zichzelf bezig is.
Onderzoek van de Kellogg School of Management liet zien dat mensen positiever reageerden op een bedrijf dat betrokken en empathisch reageerde. Opvallend daarbij: tussen een defensieve reactie en ‘geen commentaar’ zat in hun ogen nauwelijks verschil. Beide werden minder positief beoordeeld dan een betrokken reactie.
Betrokkenheid betekent niet dat je schuld bekent die je niet hebt. Laat eerst zien dat je begrijpt wat er voor anderen op het spel staat en leg daarna uit hoe het zit. Mensen willen merken dat je hun zorgen serieus neemt.
Begin daarom met het erkennen van de emoties die er spelen. Eén of twee zinnen zijn genoeg, bijvoorbeeld:
“We begrijpen dat dit veel zorgen en boosheid oproept.”
“We beseffen hoeveel impact dit heeft op iedereen die erbij betrokken is.”
“Dit gaat ons ook aan het hart. Daarom zoeken we tot op de bodem uit wat er is gebeurd.”
Zulke zinnen werken alleen als je ze meent. Uit je hoofd geleerd en vlak uitgesproken klinken ze als een standaardformule, en dat hoort het publiek meteen.
Concreet: begin met wie er geraakt is, niet met je eigen positie. Gebruik gewone taal, geen juridische formules. En vertel wat je gaat doen, ook als dat nog maar een kleine eerste stap is. “We zoeken het uit en komen morgen bij u terug” zegt meer dan een alinea vol voorbehouden.
3. Stem je reactie af op je verantwoordelijkheid
Niet elke crisis vraagt om dezelfde reactie. Een organisatie die slachtoffer is van een hack zit in een andere positie dan een organisatie die zelf een fout heeft gemaakt. Dat verschil moet ook terugkomen in de communicatie.
De Amerikaanse crisisonderzoeker Timothy Coombs ontwikkelde hiervoor een bruikbaar uitgangspunt. De kern: hoe meer verantwoordelijkheid het publiek bij jouw organisatie legt, hoe belangrijker het wordt om die verantwoordelijkheid ook in je reactie te erkennen.
In de praktijk kun je grofweg drie situaties onderscheiden:
- Je bent zelf slachtoffer, bijvoorbeeld van een cyberaanval of een valse beschuldiging. Leg uit wat er is gebeurd en wat je doet om mensen te beschermen.
- Het is een ongeluk dat niemand kon voorzien. Toon begrip, wees open over de oorzaak en laat zien wat je ervan leert.
- Je hebt als organisatie zelf fouten gemaakt. Erken die, bied waar passend excuses aan en vertel welke maatregelen je neemt.
En wat je ook communiceert: zorg dat je verhaal klopt. Wie eerst ontkent, daarna bagatelliseert en uiteindelijk toch excuses aanbiedt, verliest aan geloofwaardigheid. Elke draai kan weer een nieuw bericht opleveren.
4. Eén verhaal, één stem, één tempo
In een storm wil iedereen iets zeggen. De directeur, de afdelingsmanager, de medewerker die door een journalist bij de uitgang wordt aangesproken. Voor je het weet, circuleren er drie versies van hetzelfde verhaal. En dan gaat het nieuws inmiddels ook over de verwarring binnen je organisatie.
Zet daarom meteen een klein crisisteam bij elkaar. Drie of vier mensen, met elk een duidelijke rol: wie beslist, wie schrijft, wie houdt bij wat er online en in de media gezegd wordt, en wie staat de pers te woord. Zorg voor één duidelijk aanspreekpunt voor de media.
Leg samen je kernboodschap vast. Twee of drie zinnen die je in elk gesprek terugbrengt: wat is er gebeurd, wat doen we eraan en wat betekent dit voor de betrokkenen? Zorg dat ook de rest van de organisatie op de hoogte is, zodat iedereen vanuit dezelfde informatie communiceert.
Kom snel met een eerste reactie, ook als je nog niet alles weet. Bijvoorbeeld: “Dit weten we nu, dit zoeken we uit en om acht uur vanavond hoort u meer.” Daarmee geef je journalisten én andere betrokkenen duidelijkheid en voorkom je dat er onnodig ruimte ontstaat voor speculatie.
5. Bereid je woordvoerder voor op het interview
Uiteindelijk komt het moment dat iemand voor de camera of microfoon moet. Zo’n optreden kan grote invloed hebben op het verdere verloop van de berichtgeving. Eén ongelukkige zin, één geïrriteerde blik, en dat fragment gaat de hele avond rond.
Een journalist doet gewoon zijn werk en stelt de vragen die het publiek wil stellen. Ook de lastige, en desnoods drie keer achter elkaar. Wie dat als een persoonlijke aanval opvat, loopt het risico in de verdediging te schieten. Het helpt om vooraf te bedenken wat je in ieder geval wilt vertellen en hoe je ook bij kritische vragen rustig en helder blijft antwoorden.
Dat vraagt voorbereiding. Ken je kernboodschap en breng het gesprek daar steeds naar terug, zonder de vraag te ontwijken: geef eerst kort antwoord, maak dan de brug. Bedenk vooraf welke vragen je het liefst niet krijgt, want die kun je vrijwel zeker verwachten. En oefen hardop, liefst met iemand die je niet spaart. Wat in je hoofd logisch klinkt, klinkt onder druk vaak heel anders.
Houd het feitelijk, ook als nog niet alles bekend is. Je hoeft niet alles te weten om een goed antwoord te geven. Erken de zorgen en vertel wat je wél kunt zeggen. Speculeer niet en ga geen zaken uitleggen waarover je zelf nog onvoldoende duidelijkheid hebt. Weet je iets niet, of mag je het nog niet zeggen? Wees daar open over. Bijvoorbeeld: “Dat zoeken we momenteel uit. Zodra we meer weten, komen we daarop terug.”
Vergeet ook de toon niet. Kijkers onthouden misschien niet ieder woord, maar de indruk die je achterlaat, blijft vaak wel hangen.
En als de storm gaat liggen?
Ook als de berichtgeving afneemt, is de crisis nog niet voorbij. De ophef kan zomaar terugkomen, bijvoorbeeld als blijkt dat een toezegging niet is nagekomen of als er nieuwe feiten boven water komen. Doe dus wat je beloofd hebt, en laat dat ook zien. Evalueer met je team wat goed ging en wat beter kan. En gebruik de rust om je crisisorganisatie verder voor te bereiden.
Want vroeg of laat kan iedere organisatie met een mediacrisis te maken krijgen. Stel jezelf daarom vandaag eens drie vragen:
- Weten we wie er in ons crisisteam zit en wie de woordvoerder is?
- Hebben we een persprotocol, en kunnen we binnen een uur een eerste reactie naar buiten brengen?
- Heeft onze woordvoerder ooit geoefend met een écht kritisch interview?
Is het antwoord op één van deze vragen nee, dan weet je waar je kunt beginnen.
Bij Brain Box trainen we bestuurders en woordvoerders al sinds 1989 om ook onder hoge druk helder te communiceren. Benieuwd wat we voor jouw organisatie kunnen betekenen? Neem contact op via info@brainbox.nl, bel 035 628 1870 of doe een vrijblijvende aanvraag.
